Las ventajas de un Plan de incentivos en la gestión de recursos humanos

Los sistemas retributivos pretenden ser la “recompensa económica” que la organización brinda a los empleados por compensación a su “contribución personal”. Para ello se tienen en cuenta dos indicadores básicos de esta contribución:

• El “valor del trabajo”. La persona en su puesto de trabajo teniendo en cuenta las funciones a desarrollar, la responsabilidad de su puesto y el impacto de los resultados de su trabajo en la organización.
• El valor intrínseco del trabajador, es decir, lo que “la persona aporta” durante el desempeño de sus funciones.

Debemos diferenciar entre satisfacción y motivación. Para ello es necesario vincular el esfuerzo y los resultados con la cantidad económica a percibir. Es decir, debemos dar más al valor al “cómo” que al “cuánto”.

La remuneración que un empleado recibe de su empresa es mucho más que dinero. El dinero, además de satisfacer necesidades económicas, también influye en otro tipo de necesidades como pueden ser la de seguridad, reconocimiento, estatus… etc.

También debemos tener en cuenta que el efecto motivador de cualquier recompensa varía perceptiblemente de unas personas a otras. Algunas personas pueden dar gran importancia al salario recibido y, sin embargo, otros trabajadores valorarán la flexibilidad horaria. Por ello es necesaria la creación de planes de remuneración personalizados.

Para diferenciar “salario-satisfacción” y “salario-motivación” tenemos que conocer la teoría de la equidad y la teoría de las expectativas respectivamente.

Teoría de la equidad

La remuneración desde esta teoría sugiere que la retribución es satisfactoria cuando el trabajador descubre que existe una relación de igualdad entre “aportación/salario” y el de las otras personas con las que se compara. Dentro de la de la propia organización se llama equidad interna y con otras empresas es equidad externa.

Por contra, las situaciones de desigualdad en ocasiones pueden dar lugar a la aparición de una tensión negativa que el empleado tiende a reducir buscando equilibrar de nuevo la balanza entre el empleado y la empresa. Para ello, puede utilizar diferentes estrategias que en ocasiones pueden llegar incluso a comportamientos de índole reivindicativa o de represalias, como veremos a continuación.

Si el empleado se siente perjudicado en la relación (por ejemplo considera que cobra poco en función de lo que aporta), se producen sentimientos de insatisfacción que suelen dar lugar a reacciones como las siguientes:

• Solicitar incremento de salario.
• Cambiar de empresa
• Reducir el rendimiento
• Aumentar el absentismo
• Desarrollar otros comportamientos que perjudiquen los intereses de la empresa.

Si percibe que la relación le favorece se producen normalmente sentimientos de incomodidad e inseguridad (temor a perder el empleo), con las consiguientes posibles reacciones compensatorias:

• Sobreestimar su aportación.
• Subestimar la aportación de los compañeros.
• Sobreestimar la remuneración de los compañeros, si la opacidad del sistema lo permite.
• Incrementar su rendimiento.

Un sistema retributivo razonablemente equitativo puede ser percibido como injusto y falto de equidad si falla la comunicación o no hay transparencia informativa.

Eso hace vital dentro del ámbito de la empresa una buena gestión de las conversaciones y canales informales para asegurarnos que toda nuestra masa laboral entiende esas discrepancias o, por lo menos, no suponen una barrera a su trabajo.

Muchas veces deberemos hablar con nuestros equipos y transmitirles que ciertos puestos y roles perciben una retribución mayor, pero por ello debemos acompañar la explicación de argumentos sólidos que respalden la medida se queremos reforzar su compromiso. Las medidas de salario emocional se suelen mostrar muy eficaces en este tipo de situaciones.

Teoría de las expectativas

El desarrollo de la aplicación de esta teoría a la política retributiva sugiere que la remuneración tendrá un efecto motivador en la medida en que se den las siguientes premisas:

• El empleado debe percibir que incrementando su esfuerzo mejorará sus resultados.
• El empleado debe percibir que mejorando sus resultados obtendrá una mayor recompensa.
• La recompensa debe ser importante para el empleado en su escala de valores.

La consideración de los principios de la teoría de las expectativas es esencial cuando se diseña el sistema retributivo, especialmente en lo que concierne a los criterios de remuneración (cómo y en función de qué se paga).

La incidencia de la percepción subjetiva es todavía más importante en este esquema, por lo que la existencia de un buen plan de información y comunicación se convierte en una condición imprescindible. Por ejemplo, si los empleados no entienden cómo funciona el sistema de incentivos, difícilmente percibirán la relación entre resultados y recompensa y, en consecuencia, el efecto motivador pretendido puede quedar totalmente devaluado.

Una vez cumplidos los mínimos salariales marcados por el convenio, la empresa debe proponerse como meta fundamental mantener una equidad interna razonable y asegurar una competitividad externa acorde con su situación y posibilidades económicas.

Principales ventajas de un Plan de incentivos

Las principales ventajas de un plan de incentivos dentro de la organización son: nos ayuda a cubrir el esfuerzo, recompensar el compromiso y sobre todo la responsabilidad que asumen determinados puestos. Lo primero que debemos plantearnos es que no todo el mundo debe de cobrar lo mismo si las funciones de cada uno son diferentes, por ello debemos diseñar un plan acorde a quién aporta más y el esfuerzo en conseguir los resultados de cada uno de los miembros de la empresa para de esta forma premiar a esas personas.

También otra de las ventajas de contar con un plan de incentivos es que una adecuada política retributiva es fundamental para la captación de grandes profesionales y funciona como herramienta para retenerlo. Aunque para la atracción y retención también influyen otros factores que pueden ser aun más poderosos. La experiencia nos enseña que la retribución cada vez más es un foco de insatisfacción y conflicto laboral, esto se muestra en los resultados de las encuestas de clima laboral.

Vinculación la retribución a la contribución o desempeño profesional

Actualmente nos encontramos con cuatro situaciones en las empresas españolas que reflejan diferentes modelos a la hora de vincular la retribución a la contribución o desempeño profesional:

• En el primer modelo, continúa imponiéndose el pago por categoría profesional, de acuerdo con el nivel y la especialización del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios laborales.
• El segundo modelo está basado en el pago por grupo profesional, con agrupaciones horizontales constituidas de manera que se unifican los salarios de puestos de trabajo de “similar valor” aunque pertenezcan a diferentes especialidades. A diferencia de otros modelos, la atribución de valor no procede de un estudio sistemático del contenido de los puestos.
• También podemos encontrarnos el modelo de pago por nivel de valoración. Consistente en que los puestos se agrupan en niveles salariales en función de los grados o puntos que surgen de la aplicación de un proceso sistemático de valoración de las diferentes ocupaciones, en la que se prescinde totalmente de la especialidad funcional.
• Por último y como formula mixta, esta el pago por nivel de valoración + contribución personal. El “valor del puesto” actúa como determinante primario del nivel retributivo, fijando los hitos fundamentales de la escala salarial, mientras que el “valor de la contribución personal” actúa como determinante secundario para fijar la posición de cada individuo dentro de la banda salarial correspondiente.

Si bien todavía conviven prácticas retributivas situadas en todos los niveles mencionados, en la actualidad la tendencia clara entre todos los modelos se dirige hacia las manifestaciones que describimos a continuación:

• Mayor peso de la contribución personal frente al valor del puesto.
• Algunos modelos retributivos basados en retribución por competencias se han ceñido exclusivamente a compensar esta contribución personal.
• Sustitución de indicadores indirectos de eficacia por indicadores más directos.
• La concreción de los efectivos retributivos de competencias y resultados en el paquete retributivo tiende a seguir pautas diferentes.

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