El aumento de la productividad en la empresa, un reto
Una de las mayores debilidades que presenta la economía española es la elevada y persistente tasa de desempleo, la crisis actual vivida por la situación derivada de la COVID19 ha vuelto a poner de manifiesto la debilidad de nuestro sistema laboral, y aún con mecanismos como los ERTES se ha mostrado insuficiente para algunos sectores que mas han sufrido el azote. En y ante esta situación quienes han desempeñado un papel crucial en todas las empresas y organizaciones han sido los equipos encargados de la gestión de los recursos humanos.
El desempleo involuntario, es una de las principales características asociadas al mercado laboral español. La mejora de la productividad laboral implica una doble consideración por parte de las empresas. Por un lado, las empresas deben considerar la innovación tanto en lo referido a los procesos productivos como en lo referido a los productos. En el caso de que dicha innovación sea efectiva, desplazaría hacia arriba la frontera de producción, con un efecto positivo en la producción. De otro lado y si no es posible una innovación en tecnología, las empresas tendrán que ser capaces de mejorar su eficiencia con la tecnología disponible.
La baja productividad, mal endémico
Baja productividad de sus trabajadores, baja productividad de sus instalaciones productivas, baja productividad por las relaciones de desconfianza con el entorno de la empresa (clientes, proveedores, bancos) en definitiva todos los componentes de una ecuación que desemboca inevitablemente en una mala productividad.
La intención de este artículo es introducir una idea sobre como incentivar la productividad a través de la adopción de salarios variables, de un modo general claro está, dado que cada uno podrá discernir aquello en lo que su empresa podrá o no podrá aplicar dependiendo del sector y por tanto del margen de maniobra que permita y de los sistemas de los que se disponga para medir la productividad de un empleado.
La variabilidad en los salarios y la política de incentivos
Podríamos llenar miles de páginas sobre todo lo que se ha teorizado acerca de la idoneidad o no del salario variable en función de productividad, pero vamos a abordar el asunto con ejemplos tangibles de lo que puede suponer esto para un empleado y por tanto para su empresa. Supongamos que, desde el puesto más bajo de una empresa, a nivel jerárquico por supuesto, podríamos decir la recepción hasta el puesto de Dirección General (obviamos el Consejo de Administración en este ejemplo) tendrían una parte de su salario condicionado al buen desempeño de sus funciones, es decir, tendrían una parte del salario fijo y otra de salario variable… ¿Cuánto de cada? En función del puesto. Un 30% por ejemplo para la Recepción y un 65% por ejemplo para la Dirección General, entre medio el grueso de trabajadores con un porcentaje de su salario en variable que alcanza el 45-50% de su nómina.
¿Cómo lograríamos ese 50% de salario variable que cobraría un trabajador a fin de mes? Se propone por ejemplo un mix de productividad absoluta, presencialidad, siniestralidad laboral e interrelaciones con otros departamentos, a razón de un 35% para la productividad y un 5% para cada una de las otras variables… hasta sumar dicho 50%.
La idea de ligar los salarios a objetivos estableciendo salarios variables busca fomentar que el trabajador sea más productivo, a cambio de un sueldo mayor, lógicamente esta «incertidumbre» de saber lo que el trabajador ganará al mes generalmente debería ser resuelta con un incremento salarial del 10%/15%/20% si este mes «la empresa» ha aumentado su productividad.
Lo explicaremos mejor mediante un ejemplo: Operario que gane habitualmente 1.000 € fijos, podemos ofrecerle la posibilidad de que gane 1.200 € mensuales, para ello sólo 600 € de estos posibles 1.200 €, serán fijos, los otros 600 € se los tendrá que “ganar” mediante su productividad, es decir, tiene un salario variable en un 50%.
Siguiendo a modo de ejemplo, los 600 € variables se ganarán del siguiente modo…
– 60 € en función de la presencialidad: Si el trabajador acude todos los días a su trabajo, está a la hora en punto en su puesto de trabajo preparado para empezar y acaba a su hora, el operario ganará esos 60 €. Ahora bien, un día que no aparezco a trabajar porque «me duele la tripa», o el clásico «hoy me he dormido y he llegado 20 minutos tarde» acarreará que automáticamente ese mes no cobre esos 60 €.
– 60 € en función de la siniestralidad laboral y riesgos laborales: Si el trabajador y toda su sección no sufre ningún accidente laboral, derivado de causas propias al trabajador, es decir, el operario no se había puesto los guantes, el casco, las botas… durante ese mes, el trabajador cobra esos 60 €, en el caso de accidente por pequeño que sea no cobra nada.
– 60 € en función de las interrelaciones con otros departamentos: Esta es la parte más subjetiva del asunto, consistiría en analizar sí un departamento Y es buen cliente del departamento X y un buen proveedor del departamento Z; a fin de evitar que la buena actividad de un departamento sea a costa de perjudicar a otros. Este análisis lo deberían hacer los jefes de sección con el Director General para evitar «compadreos» y los compromisos que se pueden producir dentro de cualquier organización empresarial.
– 300 € en función de la productividad laboral pura y dura: Basada en unidades producidas por operario al mes, reducción de tiempos muertos, calidad de los productos fabricados. De manera que un operario que logre la producción media mensual cobraría únicamente 100 €, pero cada incremento de un 1% sobre la media nos podría dar valor de 10 € por trabajador; de modo que un incremento de la producción de un 20% nos daría un incremento del salario en 200 € más, logrando los 300 € hablados.
Seguro que algún empresario podría pensar inicialmente que hablar de un incremento del 20% es una barbaridad, evidentemente es subjetivo y por lo tanto opinable. Evidentemente los datos son ajustables a cada tipo de empresa, para desarrollar este ejemplo se han buscado los extremos, extremos que desgraciadamente ocurren.
Lógicamente es un ejemplo basado en empresas productivas intensivas en trabajos de manos de obra, por lo que habría que ajustar las variables a los distintos tipos de empresas, pero podría ser un buen ejemplo de como aumentar la productividad (y el sueldo) de un operario y «ahuyentar» al vago o trabajador ocioso dado que como se comprueba se prima por secciones, no por operario, de modo que el resto de trabajadores no permitirían que una “manzana podrida”, «contamine» al resto de manzanas de la cesta, y afectase a su sueldo a fin de mes.
Podemos concluir que no es que los salarios variables no funcionen. Son efectivos, siempre y cuando se fijen de manera objetiva, en función de la capacidad que tiene la empresa tanto para su pago como para su incremento. De modo que estén perfectamente controlados y sean fácilmente asumibles y medibles, tanto por las variables internas como por las externas a la organización. Y también en la medida que sean realistas y fomenten una sana competitividad, productividad y motivación de los trabajadores.
Aunque es conveniente no motivar a los empleados únicamente desde la recompensa económica. El “salario emocional” es un método más subjetivo que también satisface los intereses y expectativas de los trabajadores y que pueden funcionar a la perfección. Ahí encontramos experiencias del tipo de incentivos varios: premios, reconocimientos, horario flexible, teletrabajo, espacios de ocio, voluntariado, capacitación variada…Con todo esto están familiarizados los departamentos de Recursos Humanos.
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